Der Mensch im Zentrum der Innovation

Innovieren bedeutet, den Status quo infrage zu stellen

Joseph Schumpeter prägte den Begriff «der schöpferischen Zerstörung» als Grundlage für Innovation, unternehmerisches Wachstum und Wohlstand. Auch wenn er in seinen Erörterungen eine volkswirtschaftliche Perspektive einnahm, wird deutlich, dass Innovation einen radikal anderen Blick auf das Gewohnte, Bekannte und Alte erfordert. Nur auf diese Weise entstehen neue Sichtweisen und Ideen. Gleichzeitig ist Mut und Risikobereitschaft jedes Einzelnen und der ganzen Gruppe nötig, um etwas Bewährtes zu hinterfragen und Neues auszuprobieren. Nun könnte man argumentieren, dass es ja gewissermassen einer institutionellen Ermutigung gleichkommt, wenn ein Team den Projektauftrag erhält, Ideen für Innovationen zu generieren. Das ist richtig und auch der Grund, warum systematisches Innovationsmanagement betrieben wird. Was in dieser Argumentation dann aber unberücksichtigt bleibt, sind die individualpsychologischen und gruppendynamischen Effekte innerhalb eines Teams. Auch wenn ein Team den Auftrag erhält, innovativ zu denken und Bewährtes infrage zu stellen, stellt sich etwas in der Gruppe ein, dass Edgar Schein in seinen Arbeiten als Lernangst beschreibt (vgl. Meyer et al., 2018). Damit bezeichnet er die Angst, sich vor einer Gruppe als inkompetent zu erweisen, was zwei Effekte haben kann: Zum einen werden möglicherweise gute, spontane Ideen nicht ausgesprochen, was wiederum den gruppendynamischen Kreativitätsprozess bremsen kann, zum anderen führt Angst bei jeder Person individuell zur Begrenzung ihrer Kreativität. Damit stellt sich die Frage, wie dieser Angst begegnet werden kann. 1999 veröffentlichte Amy Edmondson, Professorin an der Harvard University auf dem von Novartis geförderten Lehrstuhl für Leadership und Management, einen Beitrag über psychologische Sicherheit in Teams und ihre Auswirkungen auf das Lernen in Gruppen (vgl. Edmondson, 1999, S. 350-383). Darin verband sie eine individuelle Sichtweise mit einer gruppendynamischen. Die Qualität und das Ergebnis menschlicher Interaktion hängt nach Edmondson in entscheidender Weise davon ab, wie sicher sich Menschen in dem aktuellen Gruppensetting fühlen. Je sicherer sie sich fühlen, umso eher trauen sich die Gruppenmitglieder, Fragen zu stellen, Schwächen und Fehler zuzugeben, Ideen einzubringen sowie den Status quo zu hinterfragen. Unter diesen Umständen wird Lernen möglich, das nach Agyris und Schön als Prozess des Erkundens und der Fehlerkorrektur verstanden wird (vgl. Argyris et al., 1978). «Psychological safety is a sense of confidence that the team will not embarrass, reject, or punish someone for speaking up» (Zitat: Amy Edmondson, 1999, S. 354) Wo wenig psychologische Sicherheit herrscht, verhalten sich Menschen tendenziell wirkungsorientiert, das heisst: Aus Sorge, einen inkompetenten Eindruck zu machen, werden Ideen nicht genannt, Meinungen zurückgehalten und eigene Fehler vertuscht. Die Gruppe tendiert zu einem sozialen Konformismus, also dazu, dass sich die Gruppenmitglieder so verhalten, wie sie glauben, dass es von ihnen erwartet wird. Kreativität und kreative Zerstörung ist unter diesen Umständen unmöglich. Im Gegensatz dazu erlebt ein Team mit psychologischer Sicherheit einen ständigen «Brainstorming-Zustand». Es entsteht ein positiver Feedbackzirkel, in dem neue Ideen weitere neue Ideen generieren. Ein Zustand, der vor allem in der Phase der Initiierung von Innovationen als erstrebenswert erscheint. Psychologische Sicherheit beinhaltet zwischenmenschliches Vertrauen. Psychoanalytiker wie Erik Erikson haben das (Ur-)Vertrauen entwicklungspsychologisch begründet und festgestellt, dass Menschen ein lebenslanges Vertrauen im Sinne eines Gefühls der Verlässlichkeit ihrer Um- und Mitwelt besitzen, wenn sie in den ersten Lebensjahren eine stabile und liebevolle Mutterbeziehung erfahren konnten (vgl. Erikson, 1957). Dies vorausgesetzt, wird Vertrauen häufig als eine Eintrittswahrscheinlichkeit verstanden, mit der eine andere Person ein bestimmtes Verhalten, ein Versprechen oder eine getroffene Abmachung einhält (vgl. Gambetta, 1988 / Aiken, 1993). Demnach entwickelt sich Vertrauen aus Vorhersagbarkeit von Verhalten – nicht mehr und nicht weniger. Es sagt nichts darüber aus, inwiefern das eigene Verhalten gerade durch die Vorhersagbarkeit der Reaktion beeinflusst wird und dadurch als wesentlich erachtete Aspekte nicht genannt werden. Dahingegen weist das Konzept der psychologischen Sicherheit explizit darauf hin, dass Menschen sich in diesem Kontext trauen, unabhängig von dem sozialen oder hierarchischen Gefüge, ihre Meinungen zu vertreten, auch und vor allem dann, wenn sie jener der Mehrheit widerspricht und in eine andere Richtung weist. Viele haben wohl schon die Erfahrung gemacht, dass in Projektsitzungen Timelines abgeknickt werden, die praktisch niemand für realistisch hält. Psychologische Sicherheit schafft einen Raum, in dem Kritik geäussert und Fragen ungeniert gestellt werden. Zudem steigt die Glaubwürdigkeit, wenn Fehler zugegeben werden. Innovation innerhalb der Arnold-Gruppe

Die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung kann nicht nur an der Innovationsstrategie oder an den sichtbaren, im Markt etablierten Innovationen gemessen werden. Sie wird massgeblich durch eine positive Innovationskultur in einer Organisation gefördert. Hierfür hat die Arnold-Gruppe neu in den Aufbau eines übergreifenden Innovationsmanagements investiert. Damit wird ihre Stellung als Innovationsleader im Infrastrukturbereich (Projekte, Produkte und Service) weiter ausgebaut und gleichzeitig der Mensch in das Zentrum der Innovation gestellt. Entlang eines strukturierten Innovationsprozesses werden beispielsweise die Ideengeber begleitet, unterstützt und befähigt, ihre Ideen umzusetzen. Die Förderung von interdisziplinärer Zusammenarbeit auf und über alle Stufen sowie eine gelebte Fehlerkultur begünstigen zudem die psychologische Sicherheit innerhalb der Arnold-Gruppe.