Regard vers l’avenir – Innovation
L’humain au cœur de l’innovation
L’humain est au cœur de l’innovation, car il est l’initiateur de tout type de progrès. L’innovation naît de l’association entre savoir, créativité et initiative. Toutes ces propriétés sont ancrées dans la nature de l’humain.
Sans l’esprit humain, aucune invention n’aurait vu le jour, aucune technologie n’aurait été développée. Ce qui motive l’innovation, c’est le besoin humain de résoudre des problèmes et d’améliorer les choses. Ce besoin peut résulter de différents motifs, par exemple le souhait d’améliorer sa vie, de protéger l’environnement ou de promouvoir l’économie. Dans le monde actuel, où la technologie évolue de plus en plus vite et les exigences vis-à-vis de la société changent en permanence, la capacité à innover est particulièrement importante. Les entreprises en mesure de réagir rapidement aux changements et de proposer de nouveaux produits et prestations ont un avantage concurrentiel. Sur le plan individuel, la capacité à penser avec créativité et à aborder les problèmes différemment sont également des avantages majeurs. Dans un monde du travail en constante évolution, il est d’autant plus important de relever de nouveaux défis, de savoir s’adapter et d’apprendre rapidement. Dans tous les cas, l’humain est au fondement de l’innovation. Sans la créativité, la capacité d’initiative et le savoir des humains, le progrès serait impossible. Les ressources humaines doivent donc être encouragées et soutenues afin de favoriser l’innovation. Cela peut être réalisé par le biais de la formation, des investissements en R&D ainsi que de la mise à disposition d’environnements de travail qui promeuvent la pensée créative et la résolution efficace de problèmes.
Innover signifie remettre en question le statu quo Joseph Schumpeter a introduit le terme de «destruction créatrice» comme base de l’innovation, de la croissance entrepreneuriale et de la prospérité. Bien que ses réflexions s’articulent autour de l’économie politique, il apparaît évident que l’innovation nécessite de poser un regard radicalement différent sur l’habituel, le connu et l’ancien. Ce n’est qu’ainsi que de nouvelles visions et idées peuvent voir le jour. Dans le même temps, pour remettre en question ce qui est éprouvé et essayer quelque chose de nouveau, il est nécessaire que les individus et le groupe entier fassent preuve de courage et d’une propension à prendre des risques. On pourrait ici rétorquer que, lorsqu’une équipe se voit confier la mission de faire germer des idées pour des innovations, cela équivaut dans une certaine mesure à une incitation institutionnelle. Cette affirmation est correcte, et il s’agit également de la raison pour laquelle la gestion de l’innovation est pratiquée de manière systématique. Cet argument oublie cependant de prendre en compte un élément, à savoir les effets psychologiques individuels et de dynamique de groupe au sein d’une équipe. Même quand on demande à une équipe de penser de manière innovante et de remettre en question ce qui est éprouvé, il apparaît dans le groupe un sentiment qu’Edgar Schein définit dans ses travaux comme une anxiété liée à l’apprentissage (cf. Meyer et al., 2018). Ce concept décrit la peur de se révéler incompétent face à un groupe, ce qui peut avoir deux effets: d’une part, les bonnes idées spontanées peuvent ne pas être évoquées, ce qui freine la dynamique créative du groupe. D’autre part, la peur est un facteur de limitation de la créativité individuelle. La question se pose alors de savoir comment contrer cette peur. En 1999, Amy Edmondson, professeure de leadership et de management et titulaire de la chaire Novartis à l’université de Harvard, a publié un article sur la sécurité psychologique dans les équipes et ses effets sur l’apprentissage en groupe (cf. Edmondson, 1999, p. 350-383), où elle met en lien vision individuelle et vision engendrée par la dynamique de groupe. Selon la professeure, la qualité et le résultat des interactions humaines dépendent en majeure partie du degré de sécurité ressenti par les individus au sein du groupe. Plus les membres du groupe se sentent sûrs, plus ils osent poser des questions, reconnaître leurs faiblesses et leurs erreurs, proposer des idées et remettre en question le statu quo. Dans ces conditions, l’apprentissage devient possible, un terme qu’Argyris et Schön définissent comme un processus d’exploration et de correction des erreurs (cf. Argyris et al., 1978). «Psychological safety is a sense of confidence that the team will not embarrass, reject, or punish someone for speaking up.» (citation: Amy Edmondson, 1999, p. 354) Quand la sécurité psychologique est limitée, les humains ont tendance à adopter un comportement axé sur les résultats. Cela signifie que, de peur de renvoyer une impression d’incompétence, des idées ne sont pas mentionnées, des avis sont tus et des erreurs sont dissimulées. Le groupe tend à un conformisme social, c’est-à-dire que ses membres adoptent le comportement qu’ils pensent que l’on attend d’eux. Dans ces conditions, la créativité et la destruction créatrice sont impossibles. À l’inverse, une équipe où règne la sécurité psychologique est en état permanent de brainstorming, créant un cercle de feed-back positif dans lequel les nouvelles idées génèrent d’autres nouvelles idées. Cet état paraît souhaitable, en particulier dans la phase d’initiation des innovations. La sécurité psychologique implique la confiance entre les individus. Des psychanalystes comme Erik Erikson ont établi la notion de confiance (originelle), en se basant sur la psychologie du développement, et ont constaté que les êtres humains ont un sentiment de confiance à vie, au sens d’une impression de fiabilité vis-à-vis de leur environnement et de leur entourage, lorsqu’ils ont pu faire l’expérience d’une relation maternelle stable et aimante au cours des premières années de leur vie (cf. Erikson, 1957). La confiance est ainsi souvent considérée comme la probabilité qu’une autre personne respecte un certain comportement, une promesse ou un accord (cf. Gambetta, 1988 / Aiken, 1993). Selon cette idée, la confiance ne découle ni plus ni moins de la prévisibilité d’un comportement. Cela ne permet pas de savoir dans quelle mesure notre propre comportement est influencé par la prévisibilité de la réaction, et si, de ce fait, des aspects considérés comme essentiels ne sont pas mentionnés. En revanche, le concept de sécurité psychologique implique explicitement que, dans ce contexte, les humains osent défendre leurs opinions, même et surtout si elles vont à l’encontre de ce que pense la majorité et pointent dans une autre direction, et ce, indépendamment de la structure sociale et hiérarchique. Beaucoup ont déjà fait l’expérience de réunions de projets au cours desquelles sont fixés des calendriers que quasiment personne ne considère comme réalistes. La sécurité psychologique crée un espace où les critiques peuvent être exprimées et les questions posées sans gêne. La crédibilité des personnes est également améliorée quand elles reconnaissent leurs erreurs. L’innovation au sein du groupe Arnold La capacité d’innovation d’une entreprise ne se mesure pas seulement à la stratégie d’innovation ou aux innovations visibles établies sur le marché. Elle est largement favorisée par une culture positive de l’innovation au sein de ladite entreprise. Dans cette optique, le groupe Arnold a réalisé de nouveaux investissements dans la mise en place d’une gestion globale de l’innovation. L’objectif est de consolider sa position de leader de l’innovation dans le domaine des infrastructures (projets, produits et services) tout en plaçant l’humain au cœur de l’innovation. Dans le cadre d’un processus d’innovation structuré, les fournisseurs d’idées sont, par exemple, accompagnés, soutenus et encouragés à mettre en œuvre leurs idées. La promotion d’une collaboration interdisciplinaire à et entre tous les niveaux ainsi qu’une vraie culture de l’erreur favorisent en outre la sécurité psychologique au sein du groupe Arnold.
Sources:
Aiken LR (1993) Personality: theories, research, and applications. Prentice-Hall College, New Jersey
Argyris C, Schön DA (1978) Organizational learning: a theory of action perspective, reading
Edmondson AC (1999) Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Admin Sci Q 44(2):350-383
Erikson EH (1957) Kindheit und Gesellschaft, 1957, Stuttgart (4. Aufl.)
Gambetta D (1988) Trust: making and breaking cooperative relations. Basil Blackwell, Oxford
Meyer A, Wrba M, Bachmann T (2018) Psychologische Sicherheit: Das Fundament gelingender Abeit im Team. Mensch und Computer – Usability Professionals, 02.-05. September, Seite 194
Image © Peter Neusser, Munich, Germany
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